在个体的角度来讲，需求可能是不断的变化的，但是对于群体来讲，需求是不是变化的呢？
需求的成因有很多种，各种客观的先决条件聚合到一起的人的需求就产生了，像马斯洛需求理论。
需求是永恒存在的，但是其数量多少是发生变化的，这和整个社会的客观条件非常有关系。
需求的变化是由很多根本性的要素驱动的。
伟大需求的机会窗就像天空中的闪电，是正负电荷团击穿空气发生的瞬间，正负电荷团起码有一个在移动中积累，要么是需求电荷团，要么是实现可行性电荷团。
需求一直很强烈一直很广泛但是实现很难，另外一种是虽然一直存在，但是最近一段时间强烈和广泛程序变大了。
第一类需求： 强烈，广泛存在但是实现很难，最伟大的需求。
比如： 长生不老，会飞，万事如意
伟大的需求面临三个问题： 不可能实现和没有这个需求，为什么是现在。
伟大需求一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过
比如： 无人驾驶。
第二类需求： 一直存在，但是最近强烈和广泛程序在变大
需求在中文中，表达的意思其实有很多。对应着三个单词： Need，Requirement和Demand
Need： 用户原始的动机成因
Requirement : 是根据Need产生的对产品设计的要求
Demand: 是产品生产出来后市场的需求量
商品是针对消费者需求的解决方案，很多人用的产品是一定满足了很多人的需求，很多人用表示是大需求。
人类的需求中，不能满足的需求比能满足的需求多非常多，因为很多需求在当前的阶段是没办法解决的，所以大部分需求是无法被满足。
在现在能够解决的需求里面，ROI为负的需求要远远多于ROI为正的需求。 如果你做to B产品，ROI为负的需求就会更多，客户会提一些莫名其妙的需求。
ROI为正的需求中，还有这个需求是不是可以支持一个团队的可规模化的运作这个问题。可支持的需求也远远少与不可支持的需求。
即使需求支持一个可规模化的团队，也需要考虑它是否支持一个公司有竞争力的生存。还有就是有些事情需要有一定的业务体谅基础的公司去做，并不支持独立做一个公司。真正能支持你独立做一个公司的需求是很少的。
我们可以默认，在任何一个时间点在社会上是没有存在靠谱大商业机会的。真正有效的大需求是非常稀缺的。
所以我们需要高度尊重需求，实现不了的需求也是需求。
中国互联网，如果做一个分类的话，以供给和履约是线上还是在线下可以分为：
A： 供给和履约都在线上
B1：供给在线上，履约在线下，但是供给有规模效应
B2： 供给在线上，履约在线下，但是没有规模效应
A又可以根据信息的可见度分为A1-A4:
A1: 微信里面互发消息，有没有特定的好友，别人都看不见。
A2: facebook的好友，别人能够看到
A3: 发一条消息，所有人都可以看到，但是关注的人优先看到。
A4: 所有信息都可以看到。
不同的信息可见度的产品核心方法有区别，A1A2需要用心，A3A4需要靠算法。
这是王慧文以前的观点
观点1：互联网企业三类链接模式。最早出现是人与信息链接，然后是人与人链接，最后出现是人与货链接。同时人与人、人与信息链接高收益回报高，但是很容易被颠覆；人与货的链接出现最晚，其价值也最不容易被人认知，也是竞争最激烈的行业
观点2：互联网发展三阶段：其1.0-2.0-3.0商业逻辑变化核心点是：用户需求进化（移动时段用户限制于手机屏幕不能快速搜索）。三类链接从搜索模式——用户自己找自己所需要的（因此流量最重要），进化到智能匹配模式——信息和货物找人（因此AI数据与链接方式最重要）——思考：服务电商3.0时代如何实现货找人
观点3：商业发展:1解决生存问题，2解决空间问题，如第二阶段发展最火是房地产，3解决时间问题，占据用户时间，获得用户时间，就是获得价值；提高范围时间价值，从低价值到高价值，时间价值提升
观点:4：国内互联网企业对表国际互联网企业，人与人链接-社交领域（腾讯Vs facebook），人与信息链接-搜索领域（百度 VS 谷歌），人与货链接中实物链接-电商（阿里巴巴 VS 亚马逊），只有服务电商领域没有可以对标的。原因何在？（人力成本、人口密度、人口规模、代际抗争——因为美国商业已经发展了第五代第六代了，他们有外送公司，但是例如大型的餐饮公司都有自己稳定的送餐队伍，不可能被整合的，这就是代际抗争）
观点5：上一代产业或者商业模式自然会对抗企图替代它的下一代产业或者商业模式，如诺基亚失败、微软的创新乏力
观点6：作为行业领导者的企业，不仅要面向用户C端提供优质产品和服务，改善他们体验，还要面向行业和企业，优化行业环境，改进商家经营，为商家经营提供支撑，改善整个行业产业链。黄峥未来变革方向之一就是
1：设计即分类-张小龙，你看到了什么你就活在自己看到的世界里。启示：你如何做分类的，决定了你企业创业起点和基因。如同样做电商淘宝看到的品类全和流量争夺，拼多多看到的是人货匹配，货找人，货对抗品类，细分消费场景，实现购买简单化
2：右上角迁移理论：需求和技术都是在不停的提升进步，但是两个进步之间总是存在时间差，技术刚出来满足不了用户需求，但是技术的进步总是会超过用户需求。启示：除开刚好匹配的那个点，匹配过度和匹配不足都是创业商业机会
观点1：企业的核心或者基因由它从事行业特征决定
观点2：各家公司都形成了自己的壁垒，可以稍微的跨越，但是一般不会成功的。如流量为王，占据人口红利的腾讯在做电商会失败，因为他还是用流量思维做电商，不了解已经进入到电商3.0货找人匹配模式。所以腾讯改变自己经营战略，守住社交和内容，其他交给合作者，自己负责投资，投了京东，美团，滴滴等等——因为一个企业的基因要改变是非常难的
1：一个企业的增长有3种类型，类型一市场红利驱动增长，类型二是管理和领导力驱动的增长；类型三是创新驱动的增长。启示：互联网成熟的行业已经没有市场红利了，管理和领导力驱动也很难挖掘了，增长核心是创新驱动
2：一个产业里第一竞争要素是什么？同向为竞，相向为争。是替代企业的竞争，不是跟直接竞争对手的竞争，是替代整个方案的竞争关系。错位竞争，不是在同一个领域内进行争夺，而是立足不同分类的进行错位竞争。如拼多多和淘宝，在同一个实物电商市场中，利用不同分类，本来是同一竞争平面争夺此消彼长的地盘，通过不同分类通过错位切入，导致统一竞争平面立体化，形成多个空间，能找到新的商业突破。避免了正面竞争。
所以面对目前整个市场看似机会已经饱和，我们应该启动慢思考，隔绝玩不压力，回归本源性思考，找到第一性原理，进而找到自己企业与行业内主导企业差异化点，开展错位竞争。在确定战略方向后，那就要配套策略打法，加上战略执行力，这时候就要启动快思考，在竞争对手还未察觉的情况下，快速占领市场。
没有任何一个产品可以满足所在领域的所有需求，所有需要分层运营。
不同的运营分层的差别也很大，分层运营的挑战在认知和组织层面都很大。分层运营可以提高竞争力。
比如：
团购的用户少了，就要搞用户，团队最简单的办法是搞头部商家，因为这些商家对用户的吸引力最强。如果商家数据少了，那团队就会去搞尾部商家，因为这一类的商家最多，这就导致腰部的商家被忽略了。
分层运营分为几种：
如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。
不知道企业在做分层的情况
例子： 麦当劳的优惠劵，使用很麻烦，但是这是麦当劳扩大用户群的分层经营方法。使用体验差，主要是匹配价格敏感而时间成本低的用户。
为什么财务状况好的都是头部商家占有率低的？ 因为头部的商家议价能力很强，有很多定制化的需求，定制化需求是一个无底洞，总有竞争对手进场，导致头部商家总有人给他们低价做定制化项目，做完之后才有一个标杆客户才能去做腰部商家，所有只做头部商家的软件公司很难挣钱。
中国TO B软件发展很慢的原因就是中国现在的企业分布是头部很大，尾部很多，但是腰部企业很少，很难找到合适的客户群去做产品化。
互联网时代的4P理论，有了根本性的变化。
4P理论
互联网时代的固定成本高，但是复制和运输成本低。 比如，开发windows的成本比开发一款宝马车的成本高很多，但是复制成本很低，运输成本也非常低。 而宝马的复制成本和运输成本都很高。
互联网自带0定价，所以自带营销效应，主要做PR，不怎么打广告。
在360免费杀毒的例子中，推广被大幅降低了，渠道没有了，价格也变成了0。但是360这个产品后面会变成自己的渠道，开始挣渠道的钱。它只是把产品应该挣的钱变成了0，然后变成后面挣渠道的钱。
上面的例子，说明现在的4P分工不明确了，
再比如，淘宝取消了上架费，但是只是将推广和渠道合二为一，变为收取推广费而已。
过去很多成功的模式都是把4P中的某一个P挤压为0，然后收取另外一个P的费用。比如，Costco收取会员费，然后就是把自己产品省下来的推广费用传导到消费者端，让价格降下来。
4P理论是在做商业模式设计的框架，也是定义产业链的利益分配问题。现在的主流做法就是将4P中的某一个P挤压为0,从而获得强大的优势，然后在另外一个P中挣钱。
资料：
Pxiaoer's Blog 