产品课11:创业应该选择增量市场还是存量市场?

​创业还有一个很重要的东西,就是在任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。

存量市场虽然并非没有机会,但存量市场的发展实在是太难了,尤其是对后发者而言。因为基本上对于后发者而言在存量市场发展的话差不多全世界都在与你为敌,一旦一个市场进入存量市场,那么行业格局变化的可能性就降低太多了。


存量市场对组织的要求也很高,所以最好还是在增量市场去发展。衡量增量存量的一个标准就是渗透率,比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的,当这个比值超过50%之后市场格局要变就很难了。


在互联网生意里,增量存量的一个影响就是获客成本的差别,不管是打广告还是补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍,这导致进入存量市场,单一个用户获取成本太高,就会导致这个生意不成立。


但存量市场并不意味着没机会,举一个百事可乐的例子,百事可乐原来是很小的公司,可乐这个行业是可口可乐开创的,可口可乐这个公司又比较强,最高的时候市占率可能有百 分之九十几。


这个时候百事可乐有一个叫John Sculley的人,他认为虽然很艰难,但还是 有机会抢回市场份额的。这个领域用户的心智 “可乐就是可口可乐”,如何改变消费者心智呢?


这里面可利用的机会就是一个人在13岁叛逆期的时候会在方方面面都不认同自己的父 母,包括父母的消费品牌。如果我们站在未来的100年来看,这些新出生的人就是增量市场,刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的,但总有一天他会有自己选择的权利,我们要在那个时间点告诉他,“年轻人应该喝百事可乐”,这个口号是可口可乐是打不了的, 也不能有的定位。


这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐,而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻,还会继续喝百事可乐。所以存量市场也是有机会的,这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。记住迈克波特三战略:成本领先、差异化、专注。

其实最好做的市场是增量市场,因为增量市场意味着这是一个新的价值网。iPhone开启了移动互联网,iPhone是第一台智能手机吗?当然不是。诺基亚早就开始了开发智能手机,并且智能手机的性能开发得很好。


但是诺基亚对手机的定义是通信产品,iPhone对手机的定义是互联网手机,是移动互联网的终端。看上去是一样的产品,但代表了完全不同的两张价值网。


因为整个社会在发展,整体的社会能力在升级,新的需求被释放了出来,就会产生新的价值网。新崛起的价值网,就是我们新的机会。

产品课10:你知道创新者打不过后发者的根本原因吗?

今天的文章,主要是产品课中介绍的先发优势和后发优势的不同,重点是在后发优势。


先发优势


先发优势,一定程度上马太效应里也存在类似的影响。因为你先做了,因此你获得了创新者的标签,因此吸引了领先的人才,也提前知道了有什么样的坑,也可能积累了不平等的战略资源,所以先发优势是很重要的,整个商业里先发优势是主体。 

后发优势

后发优势其实也很重要。比如那些牛逼的产品经理, 举例的那4个产品都不是行业第一个,但并不是说因为这4个都不是第一个,先发优势就不重要,因为这4个成功的产品背后对应着4个成功的产品经理。
知道先发优势的人都知道先发优势很可怕,这常常导致后发还有机会的时候,你放弃进场了。
后发也有很多优势,如果一个行业已经有了先发者,后发进场是多困难? 就美团当前的这些业务中,除了团购是中国第一家,其他的很多都是后发的。

后发优势一:你不需要去说服很多人了。


先发者要去说服很多人,这种痛苦是很多人完全不能想象的。80年代末乔布斯对PC的一句话介绍是,如果以生物移动一公里消耗能量来排名,第一的是蜂鸟,而人类排名比较靠后,有了自行车之后人类的排名大幅提升了,电脑就是人类思考的自行车。


这个描述也很绕吧,可见先发是一件多难的事。而后发者就不会遇到这样的问题。


例如你为什么要做电动车,去哪充电,别人都开油车,我开电动车是不是显得很傻,这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面,人类是热爱创新的,在具象层面人类是恐惧创新的。

后发优势二:知道这个事情一定能实现。


先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的。二者面临的不确定性是完全不一样的。 

后发优势三:后发者通常是比较常规的商业思维,而创新者通常思维是很独特的,但也因此带来了认知盲区。


比如沃兹他做PC完全是出于自己的需求,而乔布斯就是比较有商业思维,要把PC推广到大众市场去。


莱特兄弟搞飞机的时候,前人既不知道飞机有什么用,也不知道商业模式是什么,他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机,所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。


所以很多创新发现的过程是不太可预测的。再比如说自行车这个入门门槛比三轮车高的产品发明是早年源于欧洲叛逆年轻人标新立异的需求,类似现在年轻人玩滑板,发明这些东西的时候就没有认真想过商业模式。


常常由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应而让我们忽视了后发优势。


后发优势举例

举一个和美团相关的例子。送外卖这个事说不上是谁发明的,没有互联网的时候也有外卖,饿了么也不是第一家做互联网外卖的,但饿了么确实是第一家取得突破的。


饿了么的做法非常有独到之处,他们选择开哪个学校,几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出,如果外卖很多,说明这个学校的外卖基础不错,是送外卖的商家在学校里发传单,学生拿到传单后贴在墙上需要了就打电话点餐。


不同学校的食堂水平差别很大,所以的确有一部分学校需要外卖。送外卖的商家会遇到一个问题,每天中午几十单的外卖,学生打电话给商家告知餐品和地址,商家只能手抄下来,而且订单一多起来,商家经常记不住哪些订单送了哪些没有,这导致商家的人力和时间成本高,饿了么给商家做了一个软件,让消费者在网站上订外卖,这样商家不用手抄电话和地址,而且哪个订单完成了在网站上勾选就可以了,网站也可以显示等待时长,送外卖的人也可以看订单完成情况,减少了

商家的麻烦,这相当于是给商家做了一个管理软件。这个做法非常巧妙,大幅提高了效率,如此受欢迎,以至于商家会主动把自己的外卖铃声


设置为“点外卖请用饿了么”,商家甚至会把自己的账单本子给到饿了么,因为帐单本上有消费者的电话,饿了么会用这个本子挨个给用户发短信让他们用饿了么。这个做法非常巧妙,不需要给用户提供补贴,不需要说服商家和用户使用自己的软件,不需要自己建配送团队,这个做法导致他们作为一个创业团队,从起步做到十几个城市基本没亏钱还有200%左右的增长。


但这个巧妙的做法背后存在的问题是,他们发现这样做性价比很高,导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程,去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了,问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家,不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。


比如说饿了么开了十几个城市,但没有开大学生数量最多的武汉。美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模,当时美团也调研了饿了么在上交的在校大学生数和订单数量,算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单,按这个来说应该去开武汉,但饿了么没有开。


这也是创新者和后发者思考问题的差异之处,因为创新者实在太难了,或者思维方式本身就不同,有的不为商业目的而创新,有的因为资源问题需要极度优化资源投入,这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。


美团在进场的时候就按正常的商业逻辑去思考,决定进入更多饿了么没开的增量市场,因为在他们现有的市场饿了么做得已经挺好了,消费者商家很认可,业务人员很熟练,于是美团开了很多饿了么还没开的城市,起步就开了20个城市,开20个城市的原因是算过了市场体量,这个事情是个大生意,但只能招到20个城市经理,那就只能先开20个城市,2个月之后开了60个城市,人不会做这个业务也不要紧,先把人扔进去让用户看到这个产品。这也先发者和后发者思维方式的差别。


决定起步的时候美团内部也纠结了很久,因为觉得他们的产品和团队都挺好,但是最后还是觉得应该该进场。因为这是个大生意,这个市场不会只剩下1家。饿了么最后卖掉的估值是95亿美金,作为一群没有工作过的大学生创业者在30岁左右的年纪实现这个成就,也是很成功的了。

所以后发也有很多优势的,为什么蔚来非常激进的投入,因为他们相对于特斯拉都是后发者,知道这个市场非常大且不会只有一家,因为油车的市场很大且行业里有多家,所以敢于激进地做这个事情。


而Elon Musk在做电动车的过程中是很惨的,他本人创业多次经验丰富,自己也很有钱并且是硅谷PayPal帮的核心成员。即使如此在特斯拉发展的过程中也多次因为没钱差点倒闭了,一度想要卖给Apple还没被接受,Elon Musk也用尽了各种手段为特斯拉去融资。并且Elon Musk不是特斯拉的创始人而是投资人,但由于这个事情太烧钱了,以至于只有马斯克这种在资本市场有号召力的人才能持续融到钱,于是他去做了特斯拉的CEO。 


总结一下,先发优势和后发优势的差别,创新者和后发者的根本差别是创新者通常有思维盲区,而后发者思维盲区会小些。

产品课09:打造生态企业的关键:产业链

我们说一个行业很大的时候,也要想到这个行业有很多参与者,所以我们还要想到产业链结构。

行业可以很大,但产业链条里的每一个环节可都不一样。每个产业链都有链主,链主才是这个行业里生存最好的角色,也在产业变革中是更有主动权的一方。

比如电脑这个行业的链主是微软,如果你在这个产业链里不够强势,会导致在产业发生变化的时候你可能比较被动。比如微软现在做云计算,云计算意味着CPU和操作系统不直接卖了,而是放在云上卖。关于产业链有不同的理论,有一个叫微笑曲线理论,是一个台湾同胞发明的。在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。

比如沃尔玛和7-11就处于最接近消费者的地位, 这个理论常见于链条比较长的行业,还有些行业比较复杂就涉到生态企业。

前段时间有个上市的一个企业叫Unity,200亿美金市值,做游戏引擎,如果他只做游戏引擎的话,只是一个技术提供商,做不到这么高市值,Unity现在建立整个行业的一个生态,比如做游戏经常需要一些素材,Unity是有素材商店的,还有用户端分发能力。

现在最受追捧的是生态企业,比如当前Amazon在美国出版这个行业的作用,书不是一个大行业,Amazon最早是做 互联网卖书的,为了卖书做得好他也做书评,下一步Amazon做了电子书Kindle,他把书的版权买过来之后电子化了, 当你的纸质书和电子书都在Amazon上卖且书评都在Amazon上时,这就涉到你的书是不是要在Amazon发行,如果你写纸质书,转化成Kindle电子书还有一个转换的过程,所以Amazon做了一步,作者可以让作者写作过程中直接用Kindle的格式写,写完再帮你出纸质书,把这个过程反过来了,这样Amazon就在推动阅读出版整个行业数字化,线上化过程中大幅提高了行业效率,并建设起了行业生态。

当然有的行业没有生态,你硬要搞生态就会掉到坑里去,而Amazon做的事都是让整个行业的效率更高。反过来如果做生态能提高效率,那么你要么成为生态建设者,要么加入那个生态成为一员,否则就会被生态淘汰掉。 

关于产业链还有一个比较经典的理论,就是波特五力模型。这里面并不是每一个都和产业链有关系,但这里面提到了和上下游的关系,下游是客户,上游是供应商。

如果简化来看一个生意,一般来说都是有上下游的,什么因素会影响上下游之间的关系呢? 一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场规模和市场集中度,而在产业链关系里,市场集中度影响到了上下游之间的产业链关系。

对一家公司而言,最好的情况是上下游的集中度都很分散,就只有你的集中度很高,不过这种运气不是总有。

这里给个波特五力模型的简单介绍。波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪70年代初提出。用于分析行业竞争态势的工具,可以有效的分析企业的竞争环境,对企业战略制定产生全球性的深远影响。具体应用场景如下:

  1. 新市场评估
  2. 竞争策略制定
  3. 行业进行分析

波特五力模型表示行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现企业的竞争战略决策。


五种力量分别为:

  1. (上游)供应商的讨价还价能力;
  2. (下游)购买者的讨价还价能力;
  3. 潜在进入者威胁;
  4. 替代品的威胁;
  5. 同行业竞争者竞争程度。

产品课08:创业需要尽早做出的重要判断:市场集中度

​前面介绍了规模效应马太效应,今天介绍市场集中度。 其实规模效应,马太效应,反规模效应都是市场集中度的决定性要素。

市场的体量可以很大,如果市场集中度不够高的话,也产生不了很大的企业。典型的行业就是餐饮,大行业小企业的例子非常多。所以不要觉得这个行业很大就立即大规模的投入,因为投资人也会看这个行业能不能出大公司。

市场集中度一般用CR来表示。CR3表示行业里最大的3家的市占率。比如中国电信行业的CR3就是100%,这是方法一。还有一种判断方法就是去讨论最后剩下几家企业,这个数量可能是1家,2家,3家,7家或者无数家。


我们应该尽早的判断出行业终局的集中度,这个判断是战略决策里很重要的一部分。竞争最惨的行业一般会剩下2-3家,只剩1家的行业反而竞争不激烈。


如果一个行业最后只剩下2-3家,那在早期要做的是尽快成为领先者,形成正循环,但又不宜过度投入,否则会导致投入产出比过低的情况,长期会成为包袱。如果你判断这个行业最终会剩下2家,那么你一开始的决策就是要为这行业有2家长期发展而做准备。


房地产行业老板之间的关系都非常好,这是因为房地产公司有很多家,决定了他们之间没有强竞争关系,这个时候最重要的不是和自己同行竞争,而是让你的客户能觉得你是独特的,所以你的差异化就很重要。


按迈克波特三战略就是成本领先、差异化和专注。如果行业里有很多家,所以企业经营的关键战略是差异化,如果一个行业里只有2、3家,就很难差异化。


社交网络发展的过程中,投入都是比较小的。只要产品做得好久自然增长,之后规模效应就开始起作用,进入了自增长的飞轮。 


但是团购是需要大投入的,在开始千团大战的时候,我们要决定到底什么样的投入是最合适的。当时的美团的一个策略是,美团要确保自己的体量在行业的前三,因为这个行业最后只会剩下2,3家,投资人也只会投前三家,此外要做前三家ROI最高的,而不见得是体量最大的。

最后介绍一下行业集中度指数。行业集中度指数是最常用的测算方法,它以产业(行业)内规模最大的前n家企业的相关数值(如销售额、增加值、职工人数、资产总额等)占整个产业(行业)的份额,来表示产业(行业)的集中程度。
美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准,将产业市场结构粗分为寡占型(CR8 ≥ 40)和竞争型(CR8<40%)两类。其中,寡占型又细分为极高寡占型(CR8 ≥ 70%)和低集中寡占型(40% ≤ CR8<70%);竞争型又细分为低集中竞争型(20% ≤ CR8<40%)和分散竞争型(CR8<20%)。


产品课07:商业世界的进化论:马太效应

马太效应是心理学里面的一个概念,它来源自圣经《新约·马太福音》中的一句话:“凡是少的,就连他所有的,也要夺过来;凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”​


老子在《道德经》里也有一句体现类似思想的话:“天之道,损有馀而补不足。人之道,则不然,损不足以奉有馀。”这句话说的是,自然的法则,是损减富裕的,来补充不足的。人类社会世俗的做法却不然,是损减贫穷不足的,来供奉富贵有余的。


马太效应和《道德经》都说了一个道理:当一个人在某一个方面积累了优势,比如金钱,名誉,地位,那么他们就有更多的机会获得更大的成功。


马太效应是社会学的主体理论,它是商业世界的进化论。为什么会存在马太效应呢?其实是因为我们在很多领域里没法做出判断,导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者随大流,那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益。


在风险投资领域,马太效应导致风险投资正在向头部的几个大品牌VC聚集。虽然说钱没有差别,但是大部分的创业者并不理解风险投资的事情,所以创业者会选择名气大的那个。

投资人决定投你的时候,还会参考你是哪一个风投投资的,这就是大家在不了解情况的时候,可以拿来做的决策的一个要素。你去一家创业公司,也会参考这家创业公司的投资人名气。所以这样的要素都聚集起来,马太效应就就形成了。

那我们怎么才能成为马太效应的受益者而非受害者呢?举个雅虎的例子。


雅虎起步的时候是门户网站,当时也有好多家互联网公司,雅虎给一个投资商开了200万美元的估值,他们有些犹豫,因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元,在当时来说太高了,结果很快红杉就翻倍投了。


红杉为什么这么快投了雅虎,红杉的人解释说大部分风投都是有流程的,流程走完要一两个月,但红杉判断这个行业刚刚起步,从业者之间的差距可能只有几周的时间,如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了,但如果我们领先投了就会产生话题效应,“红杉花大价钱投了2个大学生”这个事本身会产生很大的话题性,这个话题性本身就会给雅虎这个网站带来很大流量。


同时会进一步产生巨大的光环效应,从业者也会优先投这个公司的简历,这导致他们产生了人才优势,吸引他们很快拿到下一轮融资,进入了正循环。所以马太效应对早期创业者是非常重要的。


一个产品在早期可能还非常的糙,很多东西都不完善,就会有很多人抱怨。如果一个事情在一开始就什么都完美,你的同行们还没有脱颖而出,只能说明你进入了一个错误的行业。


今日资本在2008年投资京东的时候,他们说当时看京东的时候,发出了两个信号。一是他的销售额快速增长,二是网上非常多的人在骂京东。有人骂还快速增长,说明需求旺盛,边骂边用。


在所有的领域,如果决策者没有有效信息的时候,大家只能依赖专家或者从众,因此产生了马太效应。我们要尽可能抓住有规模效应的要素,尽可能减少反规模效应,尽快形成马太效应。