产品课15:标准化战略和有效战略

企业化战略也是一个摸索的过程。

从猜测,假设,到最后验证,企业的反馈周期很长,所以不能失败很多次,不然就完了。

标准战略

标准战略就是可以规模化的复制,

企业的战略,是多方面的集合,而且是一起才能生效。

管理者常见的两种错误认知: 决定论和无用论。

决定论:

认为自己所在的岗位决定一切,公司不好就是自己的部门做得不好,或者资源不够。公司好就是因为自己做得好。

无用论:

觉得自己的部门在公司没啥用。

其实这两种都有问题,一个公司的发展都是全部合力的结果。有人在正面上出了很多的力,也有人在斜的方向在使力,也有在在反方向上使力。

还有就是其他的外部的环境,所以找到成功的原因其实是比较难的,找到失败的原因其实也很难。

资料:

《好战略,坏战略》

产品课14:迈克波特三战略

迈克波特WIKI: https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9

三个战略是指三种竞争战略:

  1. 成本领先战略
  2. 差别化战略(差异化)
  3. 专一化战略(聚焦)

这三个战略只是讲的竞争,而竞争只是商业的一部分。这三个战略是上个世纪80年代提出来的,确实有一些过时。

在互联网的时代,成本领先在加强,而后面的差异化和聚焦弱化了。

互联网讲究的是千人千面,所以是一直带着差异化,如果要走差异化需要你的竞争对手不太强才可以。还有就是聚焦也需要,采用竞争对手无法建设起来的组织能力才行。

成本优先

降低成本,主要的手法就是扩大规模,加强管理。只要比竞争对手的成本低,就可以提高竞争力。

这一招用得最好的公司是沃尔玛,靠成本优势来抢占市场。

差异化

是让自己的产品和竞争对手有明显的不同,这个不同可以让用户体会出来,是与众不同的。

比如:京东自建物流,苹果的操作系统,海底捞的服务,都是差异化竞争。

最牛的还是宝洁,针对不同的细分市场设计出不提供的产品和价格来满足差异化的市场需求。

营养头发更健康、更光泽——潘婷;

飘逸柔顺——飘柔;

头屑去无踪、秀发更出众——海飞丝;

后来,宝洁又出了新品牌,专业美发——沙宣;

美丽发色——伊卡璐。

所以,到2010年宝洁这5种洗发水就占据了中国洗发水75%的市场份额。

聚焦

主要攻某一个细分市场,某种固定的客户群。

比如:格力开始只做空调,做到世界第一

单品做到极致,企业也可以成功。

产品课13:创业的入场时机

天使大于地利,地利大于人和。

时机确实是非常重要的,入场太早和太晚都不行。入场时机是很难把握的。

如何判断时机

越重要的事情越难做判断。

  1. 如果你相信一件事情早晚会发生,你就每三年试一次。
  2. 只要你没有倒闭,那就是早入场比晚入场好。

大公司和小公司的难处

大公司: 内部人员需要追求晋升,所以都是追涨杀跌,业务如果没有进展就会被砍掉。

小公司: 如果一段时间没有进展,团队中的人会被挖人。会被自己质疑方向问题,缺乏信心。

所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。

如果这个事情被很多人做过,但是没成,可能是多方面的原因,有可能是时间窗口没打开。

facebook的例子

facebook早起有个总裁叫Sean Parker,他早起做过社交网络,积累了重要的认知。所以如果不离开这个行业,就可以及时的捕捉到创业的趋势和正确的认知。

所以如果你看好一个行业,保证你公司不倒闭的情况下,入场越早你越能积累正确的认知,越可能把握浪潮。

产品课12: 高频与低频产品

高频替换低频的机会

互联网常见的策略是利用高频的产品打低频的产品,因为高频的APP具有优势。

高频的优势就是在用户获取成本和留存率上有很大的优势,如果在某个市场还有巨大的增量的话,那用高频打低频是非常合适的。低频的APP 很容易就可以被替换掉。

还有一种情况就是,大家换手机的频率大概是2年,然后很少有人会把所有的APP都装回来,这样高频的APP就很容易被先装回来,这就对低频的APP起了一个替换作用。

低频产品怎么样生存

低频的产品要保持竞争,需要深入产业链,把很多人不愿意做的东西给做了。还有一种方式就是和高频合作,让人有需求的时候可以顺手从入口进入。

互联网公司的三级火箭

创业公司,特别是互联网的创业公司,要能够生存得好,就需要三级火箭。

三级火箭是:

第一级,头部流量。

第二级,沉淀某类用户的商业场景。

第三级,完成商业闭环。

比如:

逻辑思维

  1. 免费脱口秀
  2. 得到APP
  3. 付费听课

小米公司

  1. 手机
  2. 零售场景
  3. 高利润产品

三级火箭中,第一级火箭一定是一个高频应用,三级递推,一定是高频推低频。

开始通过第一级火箭获得了大量的用户之后,可以快速展开一个可以沉淀用户的商业场景,然后通过高利润产品挣钱。

火箭是自己把自己推起来的,它的一级就是一个巨大的燃料堆,目的是给自己制造势能。但火箭的目的不是飞得越高越好,而是为了放卫星,是为了把一颗星星放到星空上

产品课11:创业应该选择增量市场还是存量市场?

​创业还有一个很重要的东西,就是在任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。

存量市场虽然并非没有机会,但存量市场的发展实在是太难了,尤其是对后发者而言。因为基本上对于后发者而言在存量市场发展的话差不多全世界都在与你为敌,一旦一个市场进入存量市场,那么行业格局变化的可能性就降低太多了。


存量市场对组织的要求也很高,所以最好还是在增量市场去发展。衡量增量存量的一个标准就是渗透率,比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的,当这个比值超过50%之后市场格局要变就很难了。


在互联网生意里,增量存量的一个影响就是获客成本的差别,不管是打广告还是补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍,这导致进入存量市场,单一个用户获取成本太高,就会导致这个生意不成立。


但存量市场并不意味着没机会,举一个百事可乐的例子,百事可乐原来是很小的公司,可乐这个行业是可口可乐开创的,可口可乐这个公司又比较强,最高的时候市占率可能有百 分之九十几。


这个时候百事可乐有一个叫John Sculley的人,他认为虽然很艰难,但还是 有机会抢回市场份额的。这个领域用户的心智 “可乐就是可口可乐”,如何改变消费者心智呢?


这里面可利用的机会就是一个人在13岁叛逆期的时候会在方方面面都不认同自己的父 母,包括父母的消费品牌。如果我们站在未来的100年来看,这些新出生的人就是增量市场,刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的,但总有一天他会有自己选择的权利,我们要在那个时间点告诉他,“年轻人应该喝百事可乐”,这个口号是可口可乐是打不了的, 也不能有的定位。


这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐,而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻,还会继续喝百事可乐。所以存量市场也是有机会的,这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。记住迈克波特三战略:成本领先、差异化、专注。

其实最好做的市场是增量市场,因为增量市场意味着这是一个新的价值网。iPhone开启了移动互联网,iPhone是第一台智能手机吗?当然不是。诺基亚早就开始了开发智能手机,并且智能手机的性能开发得很好。


但是诺基亚对手机的定义是通信产品,iPhone对手机的定义是互联网手机,是移动互联网的终端。看上去是一样的产品,但代表了完全不同的两张价值网。


因为整个社会在发展,整体的社会能力在升级,新的需求被释放了出来,就会产生新的价值网。新崛起的价值网,就是我们新的机会。