中国互联网，如果做一个分类的话，以供给和履约是线上还是在线下可以分为：

A： 供给和履约都在线上

B1：供给在线上，履约在线下，但是供给有规模效应

B2： 供给在线上，履约在线下，但是没有规模效应

A又可以根据信息的可见度分为A1-A4:

A1: 微信里面互发消息，有没有特定的好友，别人都看不见。

A2: facebook的好友，别人能够看到

A3: 发一条消息，所有人都可以看到，但是关注的人优先看到。

A4: 所有信息都可以看到。

不同的信息可见度的产品核心方法有区别，A1A2需要用心，A3A4需要靠算法。

中国互联网行业企业分类全景图

这是王慧文以前的观点

行业发展大观点

观点1：互联网企业三类链接模式。最早出现是人与信息链接，然后是人与人链接，最后出现是人与货链接。同时人与人、人与信息链接高收益回报高，但是很容易被颠覆；人与货的链接出现最晚，其价值也最不容易被人认知，也是竞争最激烈的行业

观点2：互联网发展三阶段：其1.0-2.0-3.0商业逻辑变化核心点是：用户需求进化（移动时段用户限制于手机屏幕不能快速搜索）。三类链接从搜索模式——用户自己找自己所需要的（因此流量最重要），进化到智能匹配模式——信息和货物找人（因此AI数据与链接方式最重要）——思考：服务电商3.0时代如何实现货找人

观点3：商业发展:1解决生存问题，2解决空间问题，如第二阶段发展最火是房地产，3解决时间问题，占据用户时间，获得用户时间，就是获得价值；提高范围时间价值，从低价值到高价值，时间价值提升

观点:4：国内互联网企业对表国际互联网企业，人与人链接-社交领域（腾讯Vs facebook），人与信息链接-搜索领域（百度 VS 谷歌），人与货链接中实物链接-电商（阿里巴巴 VS 亚马逊），只有服务电商领域没有可以对标的。原因何在？（人力成本、人口密度、人口规模、代际抗争——因为美国商业已经发展了第五代第六代了，他们有外送公司，但是例如大型的餐饮公司都有自己稳定的送餐队伍，不可能被整合的，这就是代际抗争）

观点5：上一代产业或者商业模式自然会对抗企图替代它的下一代产业或者商业模式，如诺基亚失败、微软的创新乏力

观点6：作为行业领导者的企业，不仅要面向用户C端提供优质产品和服务，改善他们体验，还要面向行业和企业，优化行业环境，改进商家经营，为商家经营提供支撑，改善整个行业产业链。黄峥未来变革方向之一就是

行业新机会点寻找，创业方法

1：设计即分类-张小龙，你看到了什么你就活在自己看到的世界里。启示：你如何做分类的，决定了你企业创业起点和基因。如同样做电商淘宝看到的品类全和流量争夺，拼多多看到的是人货匹配，货找人，货对抗品类，细分消费场景，实现购买简单化

2：右上角迁移理论：需求和技术都是在不停的提升进步，但是两个进步之间总是存在时间差，技术刚出来满足不了用户需求，但是技术的进步总是会超过用户需求。启示：除开刚好匹配的那个点，匹配过度和匹配不足都是创业商业机会

企业战略大观点

观点1：企业的核心或者基因由它从事行业特征决定

观点2：各家公司都形成了自己的壁垒，可以稍微的跨越，但是一般不会成功的。如流量为王，占据人口红利的腾讯在做电商会失败，因为他还是用流量思维做电商，不了解已经进入到电商3.0货找人匹配模式。所以腾讯改变自己经营战略，守住社交和内容，其他交给合作者，自己负责投资，投了京东，美团，滴滴等等——因为一个企业的基因要改变是非常难的

企业运营观点

1：一个企业的增长有3种类型，类型一市场红利驱动增长，类型二是管理和领导力驱动的增长；类型三是创新驱动的增长。启示：互联网成熟的行业已经没有市场红利了，管理和领导力驱动也很难挖掘了，增长核心是创新驱动

2：一个产业里第一竞争要素是什么？同向为竞，相向为争。是替代企业的竞争，不是跟直接竞争对手的竞争，是替代整个方案的竞争关系。错位竞争，不是在同一个领域内进行争夺，而是立足不同分类的进行错位竞争。如拼多多和淘宝，在同一个实物电商市场中，利用不同分类，本来是同一竞争平面争夺此消彼长的地盘，通过不同分类通过错位切入，导致统一竞争平面立体化，形成多个空间，能找到新的商业突破。避免了正面竞争。

所以面对目前整个市场看似机会已经饱和，我们应该启动慢思考，隔绝玩不压力，回归本源性思考，找到第一性原理，进而找到自己企业与行业内主导企业差异化点，开展错位竞争。在确定战略方向后，那就要配套策略打法，加上战略执行力，这时候就要启动快思考，在竞争对手还未察觉的情况下，快速占领市场。