老师对战略下了一个比较抽象和宽泛的定义：战略是不同时空里ROI最高的Strategy。按照我的理解，就是在不同的时空中，当时投入产出比最高的策略。

创业中选择做什么样的业务是非常重要的，在做的过程中业务也面临非常多的选择。怎么来做资源的配置，让投入产出比更高，是比较难的选择。​

在一个业务的前期，如果要关注一个要素，那就是这个行业的体量。确定了这个体量之后，才可以决定投入多少资源。过去很多失败的创业者，主要就是把行业估得过大，或者估得过小。

现在全球互联网新兴的大机会早期都是巨额亏损，包括打车大战，外卖大战或者是现在还很火热的新势力造车大战。当你对一个早期的大机会做出了市场规模的判断，进行了尽早的合理投入，就会获得战略先机。如果你判断错了，往一个不够大的市场投入了太多钱，比如共享单车，就掉到了坑里。

其实现实中误判市场规模是非常普遍的，比如当时的格瓦拉在上海做电影票的选座，做得非常好，但是后面又去做了羽毛球馆预定，这是因为他们低估了电影票选择的市场规模。现在的猫眼电影，港股市值也有100多亿，算是一个挺大的市场，但是格瓦拉并没有坚持做电影选座市场。

老师以当时美团调研外卖市场做例子来说明在一个行业的早期，对体量的误判是很正常的事情，但是在这个过程中需要进行不断的修正。

当时的美团在调研饿了么时，发现饿了么在以不亏钱的方式经营而且年增长率超200%，当时是一天几万单。如果一个业务不亏损，而且还增速很快，其实就说明需求很强烈，这个市场体量也应该很大。美团预测外卖这个市场应该有1天1000万单，决定了后面布局进入外卖市场。

市场体量的判断，对创业者很重要，对投资人也非常重要。判断准确很难，但是可以从下面两点入手：
第一，可以根据现有的行业体量和增速来拟合，这个需要行业已经发展了一定的时间，有了相关的数据才能做，而且需要不断的修正。

第二，可以从人的根本需求出发。从人类分工来看，家庭的规模越来越小，自己做饭的需求也会被社会化的分工取代。比如，我们可以通过日本社会化餐饮解决方案——便利店的市场体量来测算外卖的市场体量。
创业者需要重视对市场体量的判断，高估和低估都是很正常的，但是需要在创业过程中随时校正自己的判断，通过数据样本的增加来更好的拟合和修正你的判断。

我来解释一下市场体量的问题，国内很多产品书会把这个概念称为市场规模。先介绍一个概念TAM，TAM 指的是 Total Addressable Market ，也就是“潜在市场范围”，即产品理论上你的产品模式可能覆盖到的消费者人群范围。

我们需要理解的，市场规模就是我们产品的天花板，就是假设所有可能的用户都用我们的产品，这个人数会是多少。

比如你做了一个视频剪辑工具，假设全球做视频剪辑需求的人有10亿，现在只有几百人在使用。那么这个视频剪辑工具的TAM有两个，当前是几百人，未来是10亿人。

这也就是说，当你的产品变得非常牛，那就是一个非常大的市场。但是如果你的产品是某个非常垂直领域里的小工具，在全球只有十万人有这样的需求。假设你一个人一年收一千块，那么你产品的天花板就是一个亿。这个数字是其实是不高的，因为你再完美也达不到。

如果产品的天花板很低，是很难出现巨头和爆发性的，也不会引起投资人的兴致，当然也不意味着这个领域没有做的价值。我们还可以尝试提高定价和扩大市场规模等方法来提高收入，这个后面可以具体聊聊。